以凱叔講故事為例，如何打造兒童內容產品？如何增加用戶的停留時間？

內容來源：1月19日，朱一帆先生在中歐商業(yè)評論與新關點主辦的“新零售新銳成長營”活動中進行主題分享。筆記俠作為獨家筆記合作伙伴，經講者和主辦方審閱授權發(fā)布。

一、如何增加用戶的停留時間？

“凱叔講故事”是針對2~12歲兒童聽故事的需求輸出閱讀內容的一個品牌化公司，我們提供的是內容。

我們在內容的呈現方面主要有兩個陣地，一個是我們最早起家的微信公眾號（訂閱號），還有一個是現在的App，當然未來還會有小程序等其他方式。

先分享一些數據：

目前凱叔講故事共有一千多萬用戶，上面有四千多個故事，差不多一半是我們原創(chuàng)的，同時也是收費的內容。

接下來這個數據很重要，就是每個用戶的收聽時長，它代表著你和用戶之間發(fā)生的黏性，時間大概有多長、粘性大概有多深？凱叔講故事的日活用戶人均收聽時長接近51分鐘。

我在分享凱叔講故事的情況，但請大家一定要思考你自己的企業(yè)、你自己的商業(yè)模式。

即使你做的是一家線下店，也可以考慮測試過從用戶進店到離開的駐留時間，以及什么因素會導致他在店里駐留時間延長？

因為他留的時間越長，你跟他發(fā)生交易的可能就會越大。

所以，我今天在這兒不是來講故事的，我誠實地希望分享給大家一點點啟發(fā)。

二、凱叔講故事：如何打造兒童內容產品？

目前，我們的四千多個故事，累計播放了19億次，播放總時長是1.5億次小時，相當于1萬多年。最早的是繪本故事，后來我為孩子們重新編寫了西游記，制作了“凱叔西游記”，創(chuàng)作了聲律啟蒙，也講三國、講歷史等，有非常多的內容。

大家可能會覺得講故事這事好簡單，不就是哄小孩兒嗎？然而，正因為它真的很簡單，所以是極難鑄出壁壘的。

在壁壘這一點上，你也要思考，你的行業(yè)是不是一個看似特別簡單、沒有地方做壁壘的行業(yè)？

如果我們能在一個誰都能講、誰都可以上傳在喜馬拉雅上，成為一個故事號的領域做出壁壘，那就非常厲害了。

那么，你如何在你的領域做出壁壘？

我舉《西游記》為例，《西游記》是我們中國的四大名著之一。

但是大家知道，《西游記》不是給孩子寫的，是寫給大人看的，所以里面有大量的暴力、血腥的內容，原著是不適合孩子的。

我們發(fā)現這個問題的時候，不僅發(fā)現了有哪些不適合，而且發(fā)現孩子們聽不懂。

最早，凱叔給他的女兒講故事，女兒就馬上問：爸爸，什么是瀑布？如果小孩不明白什么是瀑布，那么他理解不理解什么是袈裟？缽盂？

當你給小孩講在生活中見不到的東西的時候，小孩子不理解，你也會非常抓狂，因為每講一段就要被打斷好多次，解讀概念。

所以，我們將《西游記》改為五部，首先在第一部把一些基礎概念用孩子能聽懂的話描述出來。從第二部開始加入古詩古詞，把一些國學的、精華的、美譽的東西不知不覺地融進去，然后還會加入一些哲學內容。

三、運營用戶之前，學會觀察用戶

在運營用戶之前，你要觀察用戶。那么，什么是觀察？

1.觀察每一個用戶的需求不等于用戶洞察。

每一個用戶都是不同的，今天我有一千多萬用戶，我提出任何一個想法都會有人反對，我問任何一個用戶問題都會有非常個性化的選擇。

他們說的都對，你聽誰的？你真的能做全用戶群的民意調查，然后按百分比來做你的商業(yè)判斷嗎？

到底你要滿足用戶需求還是引領用戶需求？這是對立的嗎？還是本身就是一回事？

我只能告訴你們，觀察每一個用戶的需求不等于用戶洞察，其余事情我希望你們按你們自己的具體行業(yè)進行思考。

2.用戶洞察不與業(yè)務發(fā)展關聯，就是意淫。

這個話看起來好像對。但是，用我們自己的公司來舉例，在3年前當時主要的陣地還在微信公眾賬號上，每周例會上我最痛苦的一個環(huán)節(jié)就是聽大家做上一周的數據匯報。

為什么痛苦？我發(fā)現每次說的都特別有道理，但是啥也不做了，那分析它有什么用？

那么你們在自己的企業(yè)管理過程中是不是真的收集數據了，收集數據的那些人是否有意識地、有關聯地調整了后面的業(yè)務？你有沒有給他這個權限？他有沒有這個能力做關聯？他有沒有意愿想去做工作？ 

這涉及到人力資源的“楊三角理論”，需要在其它模塊再學。

說回用戶洞察，這是用戶運營之前的必須過程，我們再舉一些例子解釋什么是用戶洞察。

請大家舉起一只手，在你們額頭上為我寫一個大寫英文字母E。謝謝，請放下手。

接下來，請剛才反著寫E的舉手。

我們看到了，反寫E的是少數。沒舉手的在想什么——這幫人是不是腦子有病，為什么反著寫？

可是你們真的懂了嗎？你寫E字給誰看？是給你的老師看的，可我們班上現在有多一半的人是給自己看的。

于是我想問，你做所有的動作到底是為誰做？你做運營的時候，你的動作是你的需要還是用戶的需要？

我們再舉一個例子，鐵人王進喜。

大家看到的這個人，是中國五六十年代的一個非常著名的“網紅”（這里是說他全國有名）“鐵人王進喜”。他為什么出名？

在油田采油，油噴上來之后，要不斷攪拌，如果不攪拌就很容易凝固，如果在地面上凝固了，那整個油路就會全部廢掉。

王進喜在大慶油田工作，有一次，時值冰天雪地，那個攪拌的設備壞了，王進喜做了什么事？他直接跳下去用身體攪拌，最后他帶領大家挽救了整條管線。

這個有夢想、有追求、有行動的，了不起的人的革命精神值得我們緬懷，而我想告訴大家，在那個時代還曾發(fā)生過一件事：

當時中國缺油，大慶這個巨大的儲油地的發(fā)現，在當時的中國是一個戰(zhàn)略絕密的消息，不能跟外國講。王進喜的事跡是被宣傳了，但是很多內部人都不知道他到底在哪采油。

可那時候剛剛建國，我們缺設備，有油，卻挖不出來，就向國外招標采購設備，投標的國家有美國、俄羅斯（蘇聯）、德國，還有日本，最后你們知道誰中標了嗎？

日本人中標了。為什么日本人中標了？

因為所有國家中，日本為我們提供的方案，包含的機械參數、規(guī)格極其符合我們的需要，就像量體裁衣一樣舒服。

我們的信息是絕密的，他們怎么做到為我們設計得這么好？我們現在看一下當時的他們是怎么做的。

他們通過報紙上的一張宣傳照片，根據王進喜的身高，推測出了他手扶的斗車的大概體積，又通過王進喜在照片上穿的衣服推斷出這個采油地的大概維度，然后在整個地圖上搜索，鎖定了大慶油田的大致位置，結合當時中國的鐵路分布，大概就判斷出油田距離鐵路有多遠。

這些信息可以分辨出設備裝卸能力，大概產量，需要匹配多大的設備，用什么樣的運輸設備……這樣一來，中國需要的整套裝備尺寸的上限和下限就大概得出了。

這個思路是靠一張照片洞悉了用戶的真實需求，而不是拿著成功的案例，或者把你們國家以前成功的東西拿出來打一個低價扣，并認為自己碰到了藍海。

有人說，做用戶運營需要靠命，但是這份運氣是可以自己把握的。

四、從用戶洞察出發(fā)

打造內容運營、用戶運營

回到我們自己，其實我們是一家小公司，沒有特別高大上的案例，但是能和你們分享一些真實的事情。

1.你們能猜到我們第一次收到的用戶的大量投訴是什么原因嗎？

我們是一家給孩子講故事的公司，講著講著我們發(fā)現其實我們的用戶使用場景是在睡前。

每天，家長回到家都很累，孩子說講這本，可是你一看，一個月前就講這本，小孩怎么就不知道厭倦呢……

所以，我們發(fā)現那時候的用戶可能是把我們的產品作為一種替代和補充的工具，不論是標準普通話的問題，還是因為沒有那么多錢買故事書的問題，還是精力問題，主要是睡前替代家長給孩子講故事。

所以我們特別特別努力，把故事講得很精彩。然后，我們第一次收到了用戶的大量投訴，原因是：你們把故事講得太精彩了，把孩子講興奮了，睡不著了。

當時我們完全不能理解，可是怎么辦呢？難道我們要找一個不愛聽版，然后把它播出去嗎？不行。所以后來我們找到了一個辦法，睡前詩，在每個故事后面加一首詩，非常優(yōu)美，重復六到八遍，聲音漸弱。

我們的唐詩99首、宋詞99首基本上可以治療90%以上的失眠患者，我們在因品種進行12遍聲音遞弱。

產品測試是這樣的：三個小伙伴站在那聽哄睡詩的，他們必須無死角的聽完，聽著聽著就困得打晃了，但還要接著聽。（所以失眠的朋友你們可以試一下聽凱叔講故事。）

所以衍生出了睡前詩，這是產品的一次迭代，其實也是運營，你對內容和產品的運營應該是和用戶運營在一起的。

再后來，我們就出了小詩仙、小詞仙這樣的硬件產品，每一個產品的升級都是基于用戶的反饋做出來的。

2.我們第一代硬件產品有非常集中的返修問題。

大多數返修的產品，打開后有蓋湯湯水水往外流。太奇怪了，怎么會有這么多水流出呢？

后來想明白了，這個產品差不多像筆這么大，家長可以不用手機給孩子聽故事了，孩子拿著隨手聽，坐在車上可以聽，也保護了視力。但是因為孩子聽，他在洗腳、洗澡的時候也拿著，然后就掉盆里了。

我們已經在一個百元左右的小產品里面做到食品級了，小孩咬是沒有問題的，我們還要做到防水。

我們又做了這樣的產品測試：從四層樓摔向水泥，看摔多少次摔壞；放在水里一個月，拿出來甩甩看能不能繼續(xù)聽。

在這個意義上做到iPhoneX的級別，在中國百元級的兒童玩具中沒有其他家做到，這是產品迭代。

3.為父母定制產品、內容

還有哪些運營可以拓展企業(yè)發(fā)展？

我的原標題有一點標題黨：一條后臺留言產生了年收入數千萬的業(yè)務。

說得有點夸張，但是如果你把這個關鍵點拎出來看，還真是這樣子——這條留言大概是在我們創(chuàng)業(yè)一年多的時候，我自己在后臺聽到的。

創(chuàng)業(yè)嘛，下班不愿意走，在一個下雨的晚上，我一直在公司待著。那時我們每天在后臺大概能接到二、三十萬條用戶反饋，有的是扔個小表情，有的是語言，有的是文字。

絕大多數是語音留言，因為不會敲字的孩子也希望跟凱叔有個對話。

我那天晚上無意中聽到一條，是一個小女孩的聲音，她用一個特別特別弱的聲音說了一段話，意思是：凱叔凱叔你聽聽，我爸爸媽媽又吵架了。

那一刻我的眼淚差點下來。為什么？因為當一個孩子的父母去吵架，兩人的聲音就留言背景里那么咆哮，她的世界是崩塌的，孩子會認為父母吵架的原因在自己。

所以在那一瞬間，在她的世界都快塌了的時候，她想到的是把這個恐懼告訴凱叔，那么我們就知道我們肩負了多少責任。

而在那個時候，我覺得有點抗不住這個責任，因為我只能給她講故事，我不能在第一時間找到這個孩子，我不能去抱抱她，告訴她不用怕。

但是，那時，我們已經有一百萬用戶了，有這么多孩子，我就想，我們是不是還可以多做一點什么事？能夠讓孩子有一個更幸福的童年？后來我們發(fā)現我們應該再做一條業(yè)務線，就是父母教育。

告訴父母們“如何做好父母”這堂課沒有人上過，你不管是清華、北大的高材生，還是在商學院、成長營接受過教育，誰教過你怎么做父母？

關老師（關蘇哲老師）和我這代人的父母以及祖輩是在戰(zhàn)亂期間長大的，孩子只要不死就OK了；再下一代父母是文革階段長大的，他們的觀念是，孩子不死，并且有學上、有衣服穿、有飯吃，就很好了。

今天在座所有的父母，你們自己想想自己對孩子的愛何等深厚？那么什么才是真正的關愛孩子呢？

我們可能看到很多概念理論，比如給孩子無條件的愛，可是到底怎么給？無條件的愛和溺愛有什么區(qū)別呢？

今天的父母總覺得哪不對，想知道這些道理，但是沒有人可以請教（因為他們的父母都沒弄明白），所以我們把父母教育這條業(yè)務線做了起來。

五、使命，愿景，價值觀

如果用戶洞察和業(yè)務發(fā)展沒有基于你公司自身的價值觀和使命，就一定不會長久。

也就是說，我們不要僅從商業(yè)角度去思考用戶洞察，公司的使命、愿景、價值觀一定會在最深層次發(fā)生影響。

我們做給父母的內容，在第一階段就請了很多大咖，包括崔玉濤、教育學家尹建莉，心理學家武志紅等等，然后開始用純公益的方式給我們的用戶聽。

比如在微信群里讓媽媽們免費聽，媽媽們終于知道，原來我跟我的婆婆、老公爭論的是對的，只是以前我說不明白，沒有大咖說得這么清楚，我要堅守自己，我明白我感受到的是對的。

所以我們在那一年做了57場媽媽微課，覆蓋了一千多萬人次，后面做了收費內容，大概有幾萬多的父母來參加，包括兒童心理學、健康類、以及父母成長類。

例如，小兒推拿?，F在大家都知道掛點滴、吃藥不是很健康，那么有沒有用經典的、簡單的中醫(yī)方法幫助孩子去熱、長個子，或者讓他稍微多吃一點的方式呢？有的，而且還有很多。

這個業(yè)務線到今年很穩(wěn)定，而且是一條盈利的業(yè)務線，每年為我們產生了幾千萬的業(yè)務收入。

我要說的是，它確確實實源于微信后臺的一條留言。

如果我們沒有這樣的價值觀、使命感和責任，這條業(yè)務線不可能生長出來，因為開始做微課的第一年，僅生產和傳播就花了300多萬，沒有任何回報。

那么，我們公司的使命，愿景、價值觀到底是什么？

這可能是與很多商業(yè)團體不太一樣。

我們是一家價值觀至上的公司，如果有一個人來到我們公司，問任何一位員工：你們公司的價值觀是什么？他一定會明確地告訴你，因為我們知道價值觀這個事不是寫完了以后貼在墻上。

而我們的使命特別簡單，就是讓更多的孩子擁有幸福童年。

我們管理團隊曾經進行過一次內部的交心分享，發(fā)現多一半的人都認為自己的童年不快樂，我們覺得這事好可怕。

后來想想也對，正因為我們覺得自己的童年不快樂，所以我們拼了命想在后半輩子做一件事，就是讓中國將近2億的孩子的童年能快樂一點。

我們的價值觀是什么？獨立之人格，自由之思想，天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心。

這是我們特別希望讓孩子們能夠擁有的一種品質。

六、用戶運營的4個坑

依然拿父母內容這一塊來說，我們曾經做過非常激進的動作，叫做“建群偉業(yè)”。

以前有建黨偉業(yè)、建國偉業(yè)，我們有建群偉業(yè)（朱一帆老師在現場笑了起來）。

“建群偉業(yè)”這個概念來自大概在三年前，叫社群，很火，如同今天我們講的眾多新概念，比如一兩年前的VR、現在的區(qū)塊鏈，那時我們覺得得社群者得天下。

（1）建群偉業(yè)

新概念在不斷地激勵我們自己，于是在公眾號發(fā)出了二維碼，瞬間就建了大概300個群，然后覺得社群的未來就是我們的，第二天就發(fā)現這屬于找死。為什么找死呢？

當時我們一共就20多個員工，300個群的用戶都是媽媽，媽媽們幾乎可以不睡覺，凌晨三點多鐘還有人在里面說話，因為有很多苦惱需要傾訴，需要有人聆聽，需要有人看見……我們實在抗不住了，減少運營后，群里就開始充斥各種小廣告，也有互相吵架的。

那怎么辦呢？我們就開始做第二階段。

（2）內容先行

內容先行這部分內容非常廣泛，我今天只能濃縮一下。

明白了社群不等于微信群，社群是基于大家認同的價值內容來引領。

比如我們要談一個事，不管是談面包還是談鞋子，都要有一個共同的目標，所以還是要內容先行，我們要在社群里傳播非常好的內容。

（3）系統(tǒng)障礙

父母內容這條業(yè)務線，其實遇到了很多技術障礙，比如說請了一個老師，這么多群，怎么把老師的語音一條一條放進去？所以我們開始借助軟件，上系統(tǒng)，然后開始上超級群管。

我們那時特別自豪，因為只有一個神奇的生物才可以跟另外一群神奇的生物（幾乎不睡覺的，偉大的父母們）隨時隨地富有激情地聊天，然后我們找到群中最能聊的，讓她跟大家聊，再選其中超級能聊的，形成超級群管。

但后來又發(fā)現了新問題，就是這個群的走向、氣質與你整個公司的發(fā)展和用戶想要的不一樣。

（4）專項群

再下一個階段，我們做了很多專項的群。比如，小小兒童體驗官群。

我們在全球招募了一百個小小兒童體驗官，作為我們的目標用戶、深度使用用戶，請大家來不斷地吐槽我們產品的問題。

如果你是做2C的，我覺得這是個好辦法，因為他們都是特別有愛心的用戶，有時候他們的敏感度比我們還高，經常幫我們很大的忙，很多的時候我們自己都不知道哪里出了問題，他們會最快地告訴你。

這樣，我們就可以更明確地發(fā)現，在每一個興趣端口，如何讓我們的用戶更滿意，而且全都是不花錢的。

這是我們在創(chuàng)業(yè)過程中，對用戶的運營。我們其實還是一個小學生，還在不斷地學習、體會、總結。

總結：

去年，我們公司也開始做線下的布局了，我覺得，包括今天比較火的新零售，線上、線下的打通在內，拓展線下和用戶洞察加上運營是未來非常重要的發(fā)展方向。

目前對新零售的定義有很多，它不僅是線上和線下的打通，更多的是要獲得最優(yōu)的渠道效率、最優(yōu)的用戶體驗、最優(yōu)的成本結構。

我們可以用很多維度去描述新零售，但我覺得說太多沒有用，如果你真把它做到成功了，那你說我這就是新零售，就不會有人說不是，對嗎？

總之，如何界定新零售不重要，重要的是走出適合你自己的路。謝謝大家。

作者：朱一帆

來源：筆記俠（ID：Notesman）