前言

如果說2015年是移動互聯(lián)網(wǎng)元年，那2016年可以說是搶風(fēng)口的一年。這一年出現(xiàn)了很多風(fēng)口，有共享單車這樣大的風(fēng)口，也有很多小的風(fēng)口，有這樣一個風(fēng)口叫做“互助”。 

2016年，陰差陽錯的參與了這樣一個項目，從躊躇滿志到最后遣散所有，黯淡散場，不勝唏噓。 

一、產(chǎn)品背景

1.需求背景

需求最初來自大老板的想法，交代一下背景，大BOSS注冊了一系列公司，關(guān)于互助的這個公司是其中一個，互助和其他三個公司都是在一起辦公。 

（圖1：公司結(jié)構(gòu)）

大BOSS創(chuàng)業(yè)之前在一家員工2W+的公司任職，因為員工眾多，經(jīng)常會有員工或家屬得重疾，最初是公司對員工進(jìn)行救助，但發(fā)現(xiàn)此法并非長久之計，遂以“人人為我，我為人人”的口號組織員工捐款，但因沒有形成一定的制度效果一直差強(qiáng)人意。

大boss當(dāng)時在此公司任職時負(fù)責(zé)這部分，對于直到離職都沒有做成這件事一直耿耿于懷，這是情節(jié)，也是情懷，遂創(chuàng)業(yè)的時候啟動了這一項目。

 2016年6月份我入職公司做產(chǎn)品經(jīng)理，隨后7月份的一次周例會上，大BOSS將這個項目正式立項并指定我去參與。 

我之前這個團(tuán)隊沒有專職的產(chǎn)品人員，當(dāng)時存在的東西只是一個找外包公司做的PC網(wǎng)頁，無法進(jìn)行任何業(yè)務(wù)邏輯相關(guān)的操作，只能展示，運營推廣人員無產(chǎn)品展示，而且沒法進(jìn)行用戶轉(zhuǎn)化。 

2.行業(yè)背景

接到這個任務(wù)后在我迅速的花了些時間搞清楚了兩個問題：“互助是什么？”、“現(xiàn)在國內(nèi)行業(yè)的發(fā)展怎樣” 。

通過搜索了解到“互助”其實是一個國內(nèi)的概念，起源于國外，國外稱作“相互保險”。 

相互保險是指，具有同質(zhì)風(fēng)險保障需求的單位或個人，通過訂立合同成為會員，并繳納保費形成互助基金，由該基金對合同約定的事故發(fā)生所造成的損失承擔(dān)賠償責(zé)任，或者當(dāng)被保險人死亡、傷殘、疾病或者達(dá)到合同約定的年齡、期限等條件時承擔(dān)給付保險金責(zé)任的保險活動。

相互保險在發(fā)達(dá)國家有著100多年的歷史，相比傳統(tǒng)保險費用低廉也是其最大的特色。而相對于國外一些制度健全的發(fā)達(dá)國家，人口眾多、人均收入較低、醫(yī)療保障覆蓋不全、看病貴的國內(nèi)好像才是這顆種子天然的土壤。

隨后我搜索了一下國內(nèi)這個行業(yè)的情況：（只在曾經(jīng)工作文件中找到2016年9月版本）

（圖2：競品調(diào)查）

通過搜索發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)國內(nèi)已經(jīng)多家在做，但并無領(lǐng)跑賽道者，還有機(jī)會！ 

二、團(tuán)隊及股權(quán)背景

1.團(tuán)隊介紹

專職運營此項目（基于團(tuán)隊人數(shù)和資源供給我更愿意稱之為項目）從頭到尾最巔峰的人數(shù)共5個，總經(jīng)理W，其他人員配置如下： 

（圖3：人員配置）

其余人員都是幾家公司共用，包括前后端開發(fā)人員和UI，還有我這個產(chǎn)品經(jīng)理。 

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)

根據(jù)出資比例，總經(jīng)理W占股40%，提出這個想法的大老板占股60%。 

三、產(chǎn)品進(jìn)程

（圖4：產(chǎn)品進(jìn)程）

1.第一版設(shè)計

外包公司做的網(wǎng)頁于2016年5月上線；2016年6月份我進(jìn)入公司，7月初我開始著手做真正的第一版的產(chǎn)品設(shè)計，8月初完成第一個版本的產(chǎn)品設(shè)計，第一個版本主要是梳理確定了主要的業(yè)務(wù)邏輯（信息架構(gòu)如下），并將用戶加入互助的流程全部打通。

這個版本解決的主要問題就是給運營人員提供可以對外宣講的載體可以使推廣工作先行開展起來。此版本是依托于微信公眾號的H5頁面，隨后進(jìn)入開發(fā)，當(dāng)然各種曲折后面細(xì)數(shù)，這個版本在8月份就快速上線了。 

這個版本還做了一件事情，通過數(shù)據(jù)調(diào)查，大多數(shù)重疾花費的金額都在30萬元以下，扣除掉醫(yī)療保險等，基本20萬元以內(nèi)都能搞定，所以當(dāng)時競品最大互助金額多數(shù)是10—20萬元。但也有極個別無法搞定的，為此我們將互助的最大金額設(shè)定為60萬元。

（圖5：第一版信息架構(gòu)）

（圖6：第一版業(yè)務(wù)流程圖）

2.后續(xù)版本規(guī)劃

隨后我馬上對后續(xù)的功能、版本進(jìn)行規(guī)劃，首先要解決的是用戶充值的問題，因為此類產(chǎn)品實屬低頻，再次喚醒用戶進(jìn)入產(chǎn)品中進(jìn)行充值的成本特別高。

在解決充值問題后在后續(xù)的產(chǎn)品討論中確定了產(chǎn)品特色，同時完善用戶體系。2016年8月下旬已經(jīng)把這些功能規(guī)劃以及相關(guān)的原型通過會議評審后全部交付給互助團(tuán)隊，但此時因為開發(fā)人力資源不足的問題導(dǎo)致這個版本的東西一直沒有進(jìn)入開發(fā)中。 

3.確定產(chǎn)品slogan——一方有難，小額均攤

雖然自2016年8月下旬產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)展緩慢，但是也給我們留足了時間去思考更多的事情。這期間我們確定了互助原則，即“自愿聯(lián)合，共攤風(fēng)險，一方有難，小額均攤”。

這句原則口號里體現(xiàn)了自愿加入的原則和互助運營的共攤風(fēng)險的原理。同時也表達(dá)出我們美好的愿景：一方有難八方支援，人人互助，小額均攤。

相比起傳銷組織、極端宗教里相互稱呼家人的做法，我更覺得互助計劃中的每一名成員都像是家人。在公開、透明的規(guī)則約束下，組成一個有溫度的組織。不至于讓一些努力生活的人因為命運的玩笑就全家返貧。

4.樹立“以家為單位”的互助特色

初版當(dāng)時只能注冊者本人加入計劃，在初版上線運營人員推廣后，通過一些用戶反饋以及我們做的市場調(diào)查報告得知，雖然移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，好像上了年紀(jì)的大媽也用智能手機(jī)，也裝有微信，但是實際上他們讓他們再在微信上進(jìn)行其他的操作確實是不現(xiàn)實的事情。

而且事實上相關(guān)的研究報告顯示隨著年齡的增大，重疾的患病概率在翻倍的增長。以腫瘤為例，來自智研咨詢的統(tǒng)計如圖6，正是這些使用智能手機(jī)操作不那么方便的老年人最需要互助。

（圖7）

正是基于這種情況我們思考如何解決這些問題。在中國，老人患病后照顧侍奉肯定是兒女的義務(wù)，老人積蓄消耗一空的時候無法報銷的費用自然由兒女承擔(dān)。獨生子女家庭夫妻兩口通常要贍養(yǎng)4位老人，一旦發(fā)生重疾，經(jīng)濟(jì)壓力和精神壓力很有可能擊潰一個家庭。

那么為什么不讓這些兒女在事情發(fā)生之前就做一些充足的準(zhǔn)備呢？

由此我們產(chǎn)生了為家人加入計劃的想法，進(jìn)而通過梳理論證演化成“以家為單位”的互助特色，而且考慮到多數(shù)保險和互助同行超過70歲就無法加入的規(guī)則，我們將加入計劃的年齡范圍擴(kuò)大到0—85歲。

用戶可以在幾分鐘內(nèi)將所有家人加入計劃，為自己和家人以極小的代價添加一份保障。

5.暫離團(tuán)隊

這個時候我的直屬上級產(chǎn)品總監(jiān)離職，我不得不去忙活能給公司帶來現(xiàn)金流和利潤的產(chǎn)品，這點請看開篇公司架構(gòu)。 2016年9月初入職了一位產(chǎn)品專員，被安排負(fù)責(zé)跟進(jìn)互助產(chǎn)品的進(jìn)度。 

6.階段數(shù)據(jù)和問題

 2016年9月至2016年11月，我忙于公司其他平臺的會員體系和積分體系建設(shè)，期間關(guān)于互助的會議已極少參加，8月已經(jīng)確定的功能和規(guī)劃12月初還沒上線，下圖是互助同事會議上公布的8-11月階段性數(shù)據(jù)： 

（圖8：加入計劃數(shù)據(jù)）

（圖9：注冊-加入計劃轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)）

7.數(shù)據(jù)測算和機(jī)會

12月的時候負(fù)責(zé)人W扛不住了，前面說到互助在國外叫做相互保險，購買過保險的小伙伴都知道大多數(shù)保險都有觀察期，目前國內(nèi)的保險產(chǎn)品觀察期大多為180天。

當(dāng)時考慮到我們的現(xiàn)狀和用戶增長速度，我們特意將互助計劃的觀察期暫設(shè)定為365天以給我們留下足夠的時間。

互助的資金來源主要依托于加入計劃的用戶數(shù)量，假設(shè)單筆互助計劃的資金為20萬，有20萬加入計劃的用戶，每用戶互助1元即可幫助患病的用戶，有1萬用戶加入計劃，那么每次計劃履行的金額就是20元，如果是這樣的話那么根本不用競爭對手自己就會垮掉。

2016年7月份我接手產(chǎn)品任務(wù)時，注冊用戶不足1000，而且那個時候并沒法加入互助計劃，也就是說這時候真正加入互助計劃的用戶為0，2016年12月初，加入計劃的用戶約2萬，但充值功能還沒有上線，最壞的情況是2017年8月就會產(chǎn)生第一批需要互助的用戶，那么從2016年12月份到2017年8月份我們加入計劃且充值的用戶必須達(dá)到20萬才會有機(jī)會。

（圖10：互助均攤額）

8.緊迫的前行

這種情況下我將精力向互助傾斜，召開會議詳細(xì)了解從9月到12月期間產(chǎn)品工作和問題。

此期間為了用戶資金進(jìn)入平臺更加透明，我們與一家由省級政府成立的公募基金達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方共同管理，相互監(jiān)督，所有資金直接進(jìn)入第三方賬戶。

2017年5月，我們與第二家省級具有公募基金資格的慈善組織達(dá)成戰(zhàn)略合作，針對符合雙方業(yè)務(wù)范圍的公益項目（職工、農(nóng)民工及其家庭）或者特定案例進(jìn)行幫扶，以此與互助相互補(bǔ)充。

基于最初互助想法的來源，在后面的產(chǎn)品規(guī)劃中加入了“自建社群”功能，即有一定數(shù)量的組織或群體可為自己這個組織/群體單獨定制互助計劃，可惜的是直到停止運營此功能也沒有完成開發(fā)上線。

用戶數(shù)據(jù)增長依舊緩慢著…

9.落幕

隨后的日子異常煎熬，經(jīng)常下班后發(fā)現(xiàn)整棟樓只有我們還亮著燈。

我們希望如此美好愿景的產(chǎn)品可以為那些沒條件享受完善醫(yī)療的人服務(wù)，但已經(jīng)沒有了機(jī)會。因獨立核算，迫于資金壓力和用戶增長困境，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)們慎重考慮，于2017年7月26日被迫發(fā)布了《暫停運營公告》，所有用戶之前充值的金額在7個工作日內(nèi)返還回原賬戶，用戶數(shù)據(jù)止步于84000。 

宣布此項目暫停后，項目組里的人沒有接受公司的其他安排，除總經(jīng)理W外其他人全部離職。 

四、復(fù)盤+反思

事情已經(jīng)過去很久，有遺憾，更多的是惋惜。惋惜是因為通過多方面的衡量，無數(shù)次的思考和對比，在我們并行的四家公司中，只有互助這件事情最有機(jī)會趟進(jìn)賽道的。

其他公司雖然當(dāng)時已有利潤，但是在這個萬眾創(chuàng)業(yè)、BATMJ把持的大環(huán)境下，賺錢肯定會賺錢，但是進(jìn)賽道、上牌桌的可能性基本為0。

痛定思痛，復(fù)盤，亦是為下次的起航。

1.第一宗罪：股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的掌舵人并沒有實際話語權(quán)

前面講到按照出資比例負(fù)責(zé)人W占股40%，大boss占股60%。這個股權(quán)結(jié)構(gòu)帶來的結(jié)果就是在整個過程中無休止的討論會和評審會。 

當(dāng)我們做第一版開評審會的時候，大boss說“做東西就要做到完美，你見誰生孩子生的缺胳膊少腿生出來再安裝的？”，而當(dāng)時主要的需求就是運營人員到外邊宣講推廣沒有產(chǎn)品，以當(dāng)時的人力如果對接支付通道再把功能做好至少要帶10月份才能上線第一個版本，錯過了那個時間窗口即使事情再對也可能不會成功了。而我的想法是以最快的速度實現(xiàn)mvp從而發(fā)展第一批種子用戶。

反思：

由于大股東以往從業(yè)經(jīng)驗和生活閱歷帶來的思維慣性已是無力改變的，但如果那時候在保持大方向不變的情況下窮則思變地做出來數(shù)據(jù)，以事實結(jié)果去說服可能會得到更多的支持。

結(jié)論：既定事實無法改變的情況下，想辦法拿出來哪怕一點點事實去跟出資方溝通，動之以情，曉之以理，誘之以餅可能是更好的方法。更重要的一點是，如果創(chuàng)業(yè)，不要輕易出讓股權(quán)，特別是大股東的話語權(quán)。

2.第二宗罪：人員配置不合理

（圖11：團(tuán)隊人員配置）

公司HR如何招聘人員的且不評論，很多次內(nèi)部會議產(chǎn)品評審討論最多的就是“這個頁面不好看”、“那個按鈕顏色不對”。 

最痛苦的是團(tuán)隊本身并沒有專職UI和開發(fā)，哪怕平面設(shè)計人員都沒有，每次溝通后都需要等技術(shù)排期，太多的時間在無法察覺的時候流逝。

反思：

創(chuàng)業(yè)之初，一定了解清楚人才市場環(huán)境，人與人能力之間的差距絕不是數(shù)量可以彌補(bǔ)的。理當(dāng)物盡其用，花兩個人的錢招聘一個人，讓其爆發(fā)出三個人的能量才是用人之道。

3.第三宗罪：中途更換品牌名稱

在最初的時候互助品牌名稱與集團(tuán)名稱并不相關(guān)，而在2017年充值功能上線且好不容易有一定的用戶數(shù)據(jù)之后為了讓品牌名稱與集團(tuán)公司名稱一致，公司通過了更改品牌名稱的決議，一起更改的還有l(wèi)ogo和域名。

那段時間我也更改了在用戶群里的群名片做起客服，一些充值用戶在群里不停地問我們是不是要跑路，那段時間一直在疲于應(yīng)對各種問題。 

此次更改品牌名稱、logo和域名到底給團(tuán)隊之前的工作造成了多大的傷害無法完全統(tǒng)計，但是后臺數(shù)據(jù)慘不忍睹，日自然自然注冊用戶持續(xù)半個月不到10，訪問量也斷崖式下降，作為一個初創(chuàng)品牌生死關(guān)頭做出這種動作實屬不智。

反思：

如果因為不可逆因素一定要更改品牌名稱，需要明確判斷公司此時是走高還是走低，同時要公開坦誠地說明原因，提前預(yù)熱。或者是執(zhí)行迷惑動作，建立子品牌或平行品牌進(jìn)行隱形替換，將此過程緩到用戶無法察覺。

羅永浩的這個讓人難讀難寫難記“smartisan”已經(jīng)被有意無意的忽略了，“錘子”也在老羅拿到成都的投資后無比的尷尬，堅果Pro2已經(jīng)上探到國產(chǎn)機(jī)旗艦價格，而515革命性產(chǎn)品R系列已確認(rèn)分配到堅果旗下，個人猜測老羅就是在為之前品牌的命名做隱形替換…

4.第四宗罪：認(rèn)知匱乏導(dǎo)致的方向偏差

我一直認(rèn)為產(chǎn)品是由屬性的，一個產(chǎn)品之所以使用是因為它能夠提供給我們服務(wù)，滿足我們的需求。但是這種滿足是由什么決定的呢？ 

我們使用QQ就是使用QQ本身，它的服務(wù)體驗都在這個軟件上，而我們使用美團(tuán)、滴滴并不只是使用軟件本身，而是由背后的商家和司機(jī)共同組成的，如果你打開美團(tuán)上面根本沒有任何商家，打開滴滴沒有一個司機(jī)接單，即使這個APP交互體驗做到極致又能怎樣呢？這就是產(chǎn)品的屬性所導(dǎo)致的產(chǎn)品主要導(dǎo)向。 

在完成充值功能后，主要的業(yè)務(wù)邏輯已經(jīng)完成，用戶可以在上面滿足來到你這個產(chǎn)品里最最根本的需求。這個時候的產(chǎn)品導(dǎo)向應(yīng)該以運營為主，即如何在考察期快速的用戶增長才是最為重要的，而不是所有人在沒有數(shù)據(jù)支撐的情況下去決策哪種頁面風(fēng)格更會讓用戶更喜歡。 

在各種互聯(lián)網(wǎng)平臺上總會有人說產(chǎn)品生孩子，運營養(yǎng)孩子，到底是哪個最重要？問出這種問題的人真的需要答案嗎？

反思：

說服別人一直是產(chǎn)品經(jīng)理的本職工作，如果自己親自干的難度小于說服的難度，同時認(rèn)為這樣做值得，那就親力親為。

5.第五宗罪：一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品摒棄了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢

因為團(tuán)隊人力不足的天然問題，其實在推廣策略制定初期就應(yīng)排除掉一些方法。 

在我剛了解團(tuán)隊的時候就發(fā)現(xiàn)他們的推廣方法只有宣講會。就是找一群人聚在一起通過會議宣講讓人來注冊我們的產(chǎn)品。

因為總經(jīng)理W原來從事房地產(chǎn)行業(yè)，積累了大量人脈資源，能夠找到許多企業(yè)員工參加宣講會，而W則上臺宣講產(chǎn)品理念等。問題是這種方法不具有可復(fù)制性，每次宣講會至少三個人，團(tuán)隊總共5個人，每次只能單線操作。 

我粗略計算了，每場人數(shù)約100~200，因預(yù)留安全時間每周最多可舉辦3場。這種方式下的極值也就計算出來，假設(shè)每場參加人數(shù)200，一年無休，那么一年可接觸到的總?cè)藬?shù)約200人×3次/周×52周=31200，再假定這些人來自不同的家庭且可100%轉(zhuǎn)化為注冊用戶。

每個家庭有3口人，那么一年時間可加入計劃總?cè)藬?shù)約31200×3×100%=93600，遠(yuǎn)達(dá)不到目標(biāo)數(shù)據(jù)。 

在發(fā)現(xiàn)這個嚴(yán)峻的問題后我向W闡述了兩個概念，即網(wǎng)絡(luò)倍增效應(yīng)和邊際成本。雖然在建議下招聘了一名SEO人員，但最后還是沒有改變整個團(tuán)隊的這種認(rèn)知和思維。每個人進(jìn)入一個新的領(lǐng)域都要當(dāng)做從頭開始，否則過往的輝煌極有可能是沉重的包袱。

6.第六宗罪：佛系創(chuàng)業(yè)

“佛系”很魔性的成為了2018的熱詞，但2016年還沒有出現(xiàn)。

現(xiàn)在還困惑當(dāng)時團(tuán)隊的樂觀和自信是哪里來的，只是覺得跟以往接觸到的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊缺少了一種一往無前的氣息，包括大boss都一直在說一句話“這是一件為他們好的事情，為什么他們不用我們的產(chǎn)品，我們又不靠這個賺一分錢，不用就算了，好東西不怕沒有人用”，這是他的情懷，但是情懷拯救不了現(xiàn)狀。 

而且出于成本的考量，并沒有組建自己的研發(fā)團(tuán)隊，每次的需求后面都會被排期，不賺錢的業(yè)務(wù)肯定是要給養(yǎng)活公司一幫人的業(yè)務(wù)讓路，我們無奈的采取了“隨緣上線”。

就這樣關(guān)鍵功能一次次推遲上線時間，而在這段期間眾多競品飛速發(fā)展，雖然知道競品公布的用戶數(shù)據(jù)不一定真實，但對方那跳動的數(shù)字時刻在我們心中堆積起焦慮。

反思：

以身作則，以非專職的團(tuán)隊人員付出更多的熱情來點燃團(tuán)隊其他人員。

7.第七宗罪：自失敗都沒有找到的盈利模式

可能太后知后覺，當(dāng)發(fā)現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)增長跟預(yù)計相差甚遠(yuǎn)的時候我們才開始認(rèn)真思考這種產(chǎn)品靠什么來盈利，當(dāng)時想的還不是長久的盈利，只是想讓這個產(chǎn)品撐下去，撐到用戶數(shù)據(jù)足以互助。 

我們從廣告想到保險，甚至想做一個商城來賣一些跟健康相關(guān)的產(chǎn)品，但都存在著巨大的問題。賣廣告需要流量，賣保險并沒有代銷拍照，賣商品很難相關(guān)且缺乏渠道優(yōu)勢。 而且這時候?qū)ふ彝顿Y的時間窗口也已經(jīng)過去，競品如此多的情況下，再也無法通過一個美好的故事就可以讓別人投資。 

反思：

To VC的創(chuàng)業(yè)想法本身就是偽命題，所有的商業(yè)行為都是為了利潤，只有自己活得好才有能力控制事情的走向。