業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗稱“別亂摸”，起源于哈佛商學(xué)院的戰(zhàn)略理論研究，是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。后來被 IBM 發(fā)揚(yáng)光大，IBM 在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期完成了對(duì) BLM 模型的導(dǎo)入和創(chuàng)新，從此這個(gè)模型成為 IBM 中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺(tái)。

再到后來華為花巨資引入了 BLM 模型，經(jīng)過多年的應(yīng)用，將其演化成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃和落地的主要方法與流程，也因此被中國(guó)科技企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受。

BLM 模型可以解決哪些問題？

在企業(yè)內(nèi)，戰(zhàn)略和執(zhí)行、規(guī)劃和落實(shí)、目標(biāo)與實(shí)際，經(jīng)常存在兩張皮，也無法有效銜接。今年三月份的時(shí)候，衛(wèi) Sir 也做了幾十頁的年度規(guī)劃，花了一整天的時(shí)間跟公司中高層做宣講，剛開始也能令大家耳目一新，可在執(zhí)行階段總是銜接不上。

戰(zhàn)略規(guī)劃看起來很好，餅畫的也足夠大，但往往落實(shí)到執(zhí)行部門時(shí)，就會(huì)遇到資源不配套、文化不匹配、能力跟不上、權(quán)責(zé)任不統(tǒng)一等實(shí)際困難，導(dǎo)致規(guī)劃無法真正執(zhí)行。而 BLM 模型有效拉通了戰(zhàn)略到執(zhí)行，并且把執(zhí)行結(jié)果又反饋到下一期的戰(zhàn)略定義中去，從而實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)管理。

在 BLM 的構(gòu)架里面，起點(diǎn)是差距，終點(diǎn)是關(guān)閉差距，差距就是動(dòng)力。

既然是差就會(huì)有一個(gè)減數(shù)和被減數(shù)的關(guān)系，因?yàn)橹挥斜粶p數(shù)減去減數(shù)才會(huì)有差。被減數(shù)是戰(zhàn)略意圖，也就是愿景和目標(biāo)，講的是企業(yè)想達(dá)到怎樣的高度。減數(shù)就是今天已經(jīng)取得的市場(chǎng)結(jié)果，未來的戰(zhàn)略目標(biāo)減去今天的市場(chǎng)結(jié)果得到的差，就是面對(duì)未來所需關(guān)閉的差距，一個(gè)有挑戰(zhàn)的被減數(shù)是企業(yè)產(chǎn)生差距的根本。不管是組織還是人，真正想要改變都源于對(duì)現(xiàn)狀的不滿。

反觀我們自身，如果一個(gè)人天天對(duì)自己的狀態(tài)非常滿意，覺得很舒服，他怎么會(huì)有改進(jìn)的動(dòng)力？BLM 模型是一個(gè)循環(huán)，每一個(gè)活動(dòng)都要看能否關(guān)閉差距，當(dāng)所有的關(guān)鍵任務(wù)都有效執(zhí)行的時(shí)候，也關(guān)閉不了業(yè)績(jī)差距，需要回到戰(zhàn)略的開始，從市場(chǎng)洞察開始進(jìn)行重新審視。

BLM 非常強(qiáng)調(diào)自上而下，領(lǐng)導(dǎo)層要親自參與，這個(gè)工作領(lǐng)導(dǎo)層責(zé)無旁貸：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。發(fā)乎其上得其中，領(lǐng)導(dǎo)能否定義清晰的戰(zhàn)略方向，能否激勵(lì)大家向高績(jī)效的目標(biāo)而努力，對(duì) BLM 的執(zhí)行結(jié)果有至關(guān)重要的作用。

最下層的價(jià)值觀模塊，戰(zhàn)略就是選擇，涉及方方面面，快錢和慢錢、核心和邊緣、遠(yuǎn)期與近期等，選擇雖然有很多表面的判斷標(biāo)準(zhǔn)，什么投資回報(bào)率、資源投入、風(fēng)險(xiǎn)大小等，但選擇的底線是你的價(jià)值觀。

戰(zhàn)略是由問題激發(fā)的

BLM 模型從戰(zhàn)略意圖、差距分析、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化、領(lǐng)導(dǎo)力及價(jià)值觀幾個(gè)方面出發(fā)，幫助管理層進(jìn)行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤。

• 戰(zhàn)略意圖是指我們要去哪里，以終為始；

• 差距分析、市場(chǎng)洞察，主要回答的是我們現(xiàn)在在哪里的問題；

• 創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行回答如何去

• 關(guān)鍵任務(wù)是指要做什么；

• 行動(dòng)舉措（誰來做）；

• 重點(diǎn)工作管理（項(xiàng)目化）；

• 重點(diǎn)工作績(jī)效評(píng)價(jià)（做得怎么樣）。

戰(zhàn)略是由問題（不滿意）激發(fā)的，而問題是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。差距包括兩個(gè)部分，過去的目標(biāo)和結(jié)果的差距，未來的期望和現(xiàn)狀的差距。

這里就會(huì)產(chǎn)生疑問？BLM 的差距分析與市場(chǎng)評(píng)估階段進(jìn)行的 SWOT（優(yōu)劣勢(shì)分析、機(jī)會(huì)威脅分析）是一致的嗎，有哪些區(qū)別和聯(lián)系？

內(nèi)部分析，分析的是優(yōu)劣勢(shì)，而優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)對(duì)標(biāo)的是標(biāo)桿企業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，劣勢(shì)本身就是差距的一種體現(xiàn)，只不過這種差距更加強(qiáng)調(diào)能力與資源層面，也就是 BLM 模型中執(zhí)行部分。從這個(gè)層面來思考的話，SWOT 分析中的劣勢(shì)，與業(yè)績(jī)差距的根因有點(diǎn)類似。

外部分析的是機(jī)會(huì)與威脅，機(jī)會(huì)是一種預(yù)期，是一種可能性，這里的機(jī)會(huì)與 BLM 中的機(jī)會(huì)差距是有區(qū)別的：

機(jī)會(huì)差距是指現(xiàn)狀與新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所帶來的的結(jié)果之間的差距，而機(jī)會(huì)與機(jī)會(huì)差距是不同的，只有能夠做的才是機(jī)會(huì)差距。

為什么要做差距分析？

企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，需要輸入，BLM 模型的輸入有兩個(gè)部分：

• 一個(gè)是戰(zhàn)略意圖；

• 另一個(gè)就是差距分析，差距分析是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

業(yè)績(jī)差距是 BLM 模型中執(zhí)行的重要輸入，機(jī)會(huì)差距是 BLM 模型中戰(zhàn)略的重要輸入。原因在于，業(yè)績(jī)差距是執(zhí)行不到位導(dǎo)致的，是向內(nèi)看，是現(xiàn)有賽道的提升，而機(jī)會(huì)差距，是需要通過新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，才能改變。

什么是差距分析？

所謂差距分析就是找出目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距，以此來激發(fā)團(tuán)隊(duì)的緊迫感，并進(jìn)一步找出差距的原因，從而啟動(dòng)變革，啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃。

假設(shè)某件事的期望值是（B），現(xiàn)狀是（B’），那么（B’→B）這個(gè)落差部分就是問題，也就是戰(zhàn)略輸入。

比如，小 A 期末考試考了 95 分。爸爸認(rèn)為，小 A 再次進(jìn)入了班級(jí)前三名，值得慶祝，這對(duì)爸爸來說就不是個(gè)問題。而媽媽卻認(rèn)為，隔壁的小 C 考了 100 分，并且業(yè)余參加了舞蹈課，前段時(shí)間還獲獎(jiǎng)了，這對(duì)媽媽來說就是個(gè)問題了。

公司經(jīng)營(yíng)的結(jié)果要和公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，通過比較才會(huì)產(chǎn)生一個(gè)差距的描述。在 BLM 模型中，差距一般分為業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距，在某些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，企業(yè)往往以標(biāo)桿為驅(qū)動(dòng)，也稱為對(duì)標(biāo)差距。

#1 – 業(yè)績(jī)差距

業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化陳述。通俗點(diǎn)講就是大家都在做同一件事，對(duì)手干的好，我卻做的沒那么好，這時(shí)候你是不是會(huì)感覺不滿意呢？這就是業(yè)績(jī)差距。

拿跑步舉個(gè)例子，大家在同一條跑道上比賽，有人跑得快，我跑的沒他快，這明顯就能看出差距。業(yè)績(jī)差距可以從三個(gè)維度進(jìn)行量化描述：

• 財(cái)務(wù)指標(biāo)；

• 市場(chǎng)地位；

• 客戶滿意度。

再比如說，今年計(jì)劃在某一個(gè)地區(qū)、某個(gè)產(chǎn)品上完成 100 個(gè)單位的銷售額。但是因?yàn)闆]有做好，無論是銷售執(zhí)行沒有做好，還是資源匹配沒有做好，最后只完成了 80 個(gè)，因此產(chǎn)生了 20 個(gè)的差距。

業(yè)績(jī)差距通常不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，可以通過高效的執(zhí)行填補(bǔ)。

#2 – 機(jī)會(huì)差距

機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估，機(jī)會(huì)差距需要通過市場(chǎng)洞察來得出。

還是拿跑步打個(gè)比方，這次你換了一條跑道，換了一個(gè)跑步的方法，結(jié)果跑的成績(jī)更好，跑步的人還是你，但是由于換了方法和路徑取得了更好的結(jié)果。

換句話說，如果我們?cè)摀Q跑道的時(shí)候不換跑道，應(yīng)該改變跑步方式的時(shí)候不去改變，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成績(jī)。也即為了完成更大的目標(biāo)，要尋找新的機(jī)會(huì)，填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

兩類不同的差距，通常需要不同的應(yīng)對(duì)方法。業(yè)績(jī)差距往往可以通過執(zhí)行體系的改善來關(guān)閉，也可以簡(jiǎn)單地理解為通過管理提升來關(guān)閉。正如同一名運(yùn)動(dòng)員在沒有改變運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目和運(yùn)動(dòng)方式的情況下，通過加強(qiáng)自己的身體素質(zhì)和協(xié)調(diào)性來提高成績(jī)。

而機(jī)會(huì)差距必須通過戰(zhàn)略的創(chuàng)新才能解決，戰(zhàn)略創(chuàng)新就像是運(yùn)動(dòng)員改變了運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，比如說從體操變成了花樣游泳，或者至少是改變了運(yùn)動(dòng)方式，比如用自由泳去和仰泳比速度。業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距區(qū)別示例：

差距描述需要滿足兩個(gè)條件：

• 要量化，比如說失去了 5% 的市場(chǎng)份額；

• 要面向未來，所謂的差距也是未來的成長(zhǎng)空間。

#3 – 對(duì)標(biāo)差距

對(duì)標(biāo)差距是企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)成果與行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)營(yíng)成果的量化陳述。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的之一是設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，差距分析是設(shè)定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提。企業(yè)需分析期望業(yè)績(jī)與實(shí)際業(yè)績(jī)做差距分析，找到實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)的機(jī)會(huì)或通過各種手段識(shí)別出可以彌補(bǔ)差距的機(jī)會(huì)，對(duì)齊行業(yè)標(biāo)桿，找出與標(biāo)桿之間的差距。

例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 A 的年銷售額是12000W，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相距 6600W 的業(yè)績(jī)，而產(chǎn)品同質(zhì)化，在價(jià)值上沒有太大區(qū)別。

根本原因：產(chǎn)品具有強(qiáng)可替代性，而對(duì)手的銷售團(tuán)隊(duì)僅比自己多出 10 人，不同的是 A 公司采取的是阿米巴模式，區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)員工作十分努力。而自己公司采取的是底薪加提成的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)遠(yuǎn)不如 A 公司，可得出根本原因在于激勵(lì)機(jī)制與管理機(jī)制的問題。

如何做差距分析？

對(duì)于企業(yè)來說，如果能識(shí)別出未來發(fā)展中面對(duì)的主要差距，以及造成差距的根本原因，就有機(jī)會(huì)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展軌道。

差距分析一般包括兩條分析線：

• 第一條，識(shí)別業(yè)績(jī)差距、分析差距根因，落實(shí)到關(guān)鍵任務(wù)（行動(dòng)計(jì)劃）；

• 第二條，識(shí)別機(jī)會(huì)差距（市場(chǎng)洞察補(bǔ)充機(jī)會(huì)差距），回顧業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，根據(jù)機(jī)會(huì)差距和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，開展新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，落實(shí)的關(guān)鍵任務(wù)。

在這里需要注意的是，關(guān)鍵任務(wù)可以理解為彌補(bǔ)差距的重點(diǎn)工作，然后通過組織、人才、氛圍，落實(shí)到具體的行動(dòng)計(jì)劃。

差距分析一般可以從三個(gè)維度思考：

• 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，分析財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的差距；

• 從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出發(fā)，尋找與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距；

• 從客戶角度出發(fā)，尋找與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的差距。

因此，差距的來源有三個(gè)地方：

• 與自己比；

• 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比；

• 與業(yè)績(jī)標(biāo)桿比。

業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距，分別對(duì)應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)層面和戰(zhàn)略層面：

• 業(yè)績(jī)差距是經(jīng)營(yíng)層面的落差，經(jīng)營(yíng)分析一般是按月度的，找到根因之后，在制定行動(dòng)計(jì)劃；

• 機(jī)會(huì)差距是戰(zhàn)略層面的落差，戰(zhàn)略分析通常是按季度或年度進(jìn)行的，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，重點(diǎn)是對(duì)行動(dòng)方案的監(jiān)控，對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察，對(duì)資源進(jìn)行調(diào)度。

業(yè)績(jī)差距通常是賽道沒有問題，說明機(jī)會(huì)看到了，也想到了，就是沒有做到，這個(gè)時(shí)候，要么是方法不對(duì)，要么是人力不夠，要么就是執(zhí)行力不行。

機(jī)會(huì)差距的問題，通常是沒看到，也沒有想到，是方向的問題，是眼光的問題，彌補(bǔ)的基礎(chǔ)，是先要看到機(jī)會(huì)，還要通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來抓住機(jī)會(huì)。業(yè)績(jī)差距的彌補(bǔ)要向內(nèi)看，機(jī)會(huì)差距要向外看。差距可能會(huì)很多，一定要抓關(guān)鍵差距，企業(yè)的資源和能力是有限的，必須進(jìn)行取舍。必須對(duì)關(guān)鍵差距達(dá)成共識(shí)，無共識(shí)無法落地。

這個(gè)環(huán)節(jié)可以通過四個(gè)步驟來完成：

#1 – 定位現(xiàn)狀：盤點(diǎn)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀，找出所有的不滿意（問題）；

#2 – 面向未來，明確目標(biāo)（期望）；

#3 – 找差距：找到實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)需要高度關(guān)注的最主要差距，包括業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距和對(duì)標(biāo)差距；

#4 – 找根因。

分析產(chǎn)生差距的根本原因；

• 我們習(xí)以為常的業(yè)務(wù)模式，其實(shí)都是建立在過去的某些假設(shè)基礎(chǔ)上的，很有可能已經(jīng)不符合未來的市場(chǎng)趨勢(shì)；

• 如果我們已經(jīng)制定一個(gè)戰(zhàn)略，而我們的執(zhí)行體系，尤其是組織能力還比較薄弱，可能無法承接新的戰(zhàn)略；

• 企業(yè)可能缺少了把戰(zhàn)略落到執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀。

上述三個(gè)方面回答了，為什么我們無法獲得新的發(fā)展空間的疑問？只有找到這些根本原因，我們才可能動(dòng)手改變目前業(yè)務(wù)運(yùn)行的軌道。

可以使用「5Why 提問法」，也就是用連續(xù)追問 5 個(gè)為什么，來尋找這個(gè)數(shù)據(jù)異動(dòng)背后的原因（5 只是一個(gè)象征性的數(shù)字，意在提醒你，別拿到第一個(gè)答案后就認(rèn)為是全部，而要繼續(xù)往下深挖）。

比如：公司的消費(fèi)類產(chǎn)品，2020 年第一季度在北京地區(qū)的市場(chǎng)份額為 5%，未達(dá)到預(yù)期 10% 的市場(chǎng)目標(biāo)。

「為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果？」

「因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額增速大于我們。」

「為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額增速大于我們？」

「因?yàn)槲覀児镜匿N售代理商沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量多?！?/span>

「為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道覆蓋會(huì)大于我們？」

「因?yàn)楣緵]有去招募足夠的代理商?！?/span>

「為什么沒有去招募足夠的代理商？」

「因?yàn)楣緦Ｗ⒂诰€上銷售，缺乏渠道發(fā)展計(jì)劃，沒有設(shè)置專職的渠道管理人員，并且渠道獎(jiǎng)勵(lì)措施缺失?！?/span>

「為什么沒有渠道獎(jiǎng)勵(lì)措施？」

「因?yàn)闆]有在公司層面進(jìn)行規(guī)劃，沒有足夠的資源去推進(jìn)渠道?！?/span>

#5 – 制定或調(diào)整業(yè)務(wù)策略。

發(fā)現(xiàn)根本原因后，你要把之后的改善行動(dòng)落實(shí)在「自己可以改變」的事情上。