一個企業(yè)的變遷、動蕩或創(chuàng)新從來不是內(nèi)部制度變革、競爭加劇等表象原因引起的，而是企業(yè)的核心思想和關(guān)鍵觀念發(fā)生了深刻的變化。

一個進(jìn)步的組織之所以給人以欣欣向榮的印象，就在于決策人和高管層的思想之開明。

開：就是有原則，但不死板；

明：思考有深度，眼光看得清；

——九虜，資深策劃人、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

本期的文章是根據(jù)近期項(xiàng)目的有感而發(fā)，在文章的開頭，先談?wù)凜OO（運(yùn)營總監(jiān)）的崗位。

COO作為公司重要的管理崗位，主要負(fù)責(zé)公司企業(yè)的日常運(yùn)作，并向CEO報告。雖然名稱里有運(yùn)營二字，但與運(yùn)營經(jīng)理的工作完全不同。COO參與制定企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，協(xié)助各事業(yè)部門整體項(xiàng)目集運(yùn)營和管控。對CEO負(fù)責(zé)，對企業(yè)的運(yùn)營管理負(fù)責(zé)。

坐上COO這個崗位的人應(yīng)具備足夠的知識儲備和行業(yè)背書。從我自身說起，自助理開始入行，也一步步到達(dá)過總監(jiān)位，從落地執(zhí)行的繁瑣工作到組織戰(zhàn)略決策的各個環(huán)節(jié)都有些許感觸。

在橘先生任職這個崗位時，那時因?yàn)闃I(yè)務(wù)方向還未確定，基本每周、每月都有與老板討論或爭吵某一問題。幸運(yùn)的是，最后那次合作成為了可以小小自滿的經(jīng)歷。

橘先生認(rèn)為COO作為組織高層，第一為組織負(fù)責(zé)，第二為項(xiàng)目負(fù)責(zé)，第三為協(xié)作管理負(fù)責(zé)。如果“無能”一詞，被近百名協(xié)同部門的員工同時用在一名COO的身上，將是極度諷刺的。

結(jié)合實(shí)例，就此展開聊聊吧。

近期，某位合作過的COO跟橘先生說：“所謂運(yùn)營，就是將勢能放大?！痹谝粋€不合時宜的項(xiàng)目階段，運(yùn)營一個不面向C端消費(fèi)者的產(chǎn)品矩陣時，對流量平臺（抖音/小紅書）集中火力猛轟。

對此，我嗤之以鼻。我曾問過他一個問題：“你了解過目前所處行業(yè)的支持性政策、行業(yè)規(guī)律及用戶群體需求和流量分布么？”獲得的卻是模棱兩可的回答，不具備任何參考價值。

當(dāng)COO自身不具備思維能力時，他將難當(dāng)大任，不過是唱紅白臉的小傀儡。我認(rèn)為作為一名核心高管，這個職位至少應(yīng)當(dāng)具備以下三個高度的思維力。

宏觀思維：社會大局觀

“起風(fēng)了，豬都能上天！”資本圈流行的這句話絕不是空穴來風(fēng)。2021年，資本在新消費(fèi)品牌、預(yù)制菜、元宇宙等賽道沸沸揚(yáng)揚(yáng)，投的市場風(fēng)生水起。

如今僅剩下【預(yù)制菜】還在持續(xù)發(fā)力，而【元宇宙】已經(jīng)有所回落，繼續(xù)炒著前幾年風(fēng)口的冷飯（虛擬人物）。資本永不眠，它是逐利的，方向便是社會縮影的趨勢方向。

回歸主線。

宏觀的商業(yè)思維是基于所處地區(qū)的社會大環(huán)境的全方位考量，支持性政策對組織發(fā)展起到促進(jìn)作用，那么限制性政策呢？帶著問題，大家可以看看下圖的隨筆（思考向-不作參考）。

作為一名COO，應(yīng)當(dāng)具備綜合的宏觀戰(zhàn)略思維，主動了解政策風(fēng)向、資本走向、社會環(huán)境等情況。切記作為企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人，謹(jǐn)記自身不能對宏觀大環(huán)境一無所知！

中觀思維：行業(yè)思維觀

專業(yè)

這個詞很好地詮釋了行業(yè)思維的作用?？缧袠I(yè)跳槽時，首要第一步就是調(diào)研市場和用戶。我見識過有些高管從旅游行業(yè)跳槽至石材行業(yè)，仍以為可以用旅游行業(yè)（微商）的傳播思維復(fù)制至石材行業(yè)。

自以為是地認(rèn)為老一套的運(yùn)營方式也能復(fù)制效果，然而實(shí)際的結(jié)果是如此慘敗，卻仍不主動研究目標(biāo)群體的需求。曾經(jīng)對自身能力的夸下海口，都已變成了同事間，甚至是同級別間的笑談。

一名COO應(yīng)對行業(yè)有著足夠的認(rèn)知。如果不具備這樣的認(rèn)知，請躬身入局快速吸收，而不是翹著鼻子說：“一兩年后，我就能成為專家?！?span style="color: #000000; font-size: 16px; letter-spacing: 1px; font-family: 微軟雅黑, "Microsoft YaHei";">其他入行七八年的人向我吐槽，他都不敢自稱半個專家。無畏地自大，會讓人產(chǎn)生厭煩。

所以，一名COO在行業(yè)中，至少需主動了解什么？以下，是橘先生的一點(diǎn)理解：

微觀思維：實(shí)戰(zhàn)能力

橘曾在《淺談定位》一文中談到：定位是釘，戰(zhàn)略是錘，運(yùn)營與管理是制作成品的必要過程。

一個組織的運(yùn)營不僅僅是了解政策方向和把握行業(yè)方向，落到實(shí)處的運(yùn)營與管理能力更為重要。作為一名COO，不可避免地要對落地項(xiàng)目進(jìn)行評估，甚至如果項(xiàng)目剛開啟，你的工作可能與經(jīng)理無異，也要參與項(xiàng)目案研究、策劃和執(zhí)行當(dāng)中。

此時，你的策劃能力和統(tǒng)籌管理能力，將向所有協(xié)同的部門展示得一覽無余。這里我由衷地建議，如果你是運(yùn)營總監(jiān)且不了解各流量平臺的規(guī)則和運(yùn)營方式，請把分解任務(wù)的工作讓下級處理。

如果是自己策劃好后硬性執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)效果不佳，也記得別讓團(tuán)隊(duì)背鍋，最后把自己撇在一邊?！白鲥e了，立正挨打”也是身為領(lǐng)導(dǎo)者的一種氣魄。

實(shí)戰(zhàn)能力主要分為以下兩項(xiàng)：

如何在成熟的紅海市場，善用資源打出屬于自己的一片天？

如何在新興的藍(lán)海市場，成功完成目標(biāo)客戶群的用戶教育？

運(yùn)營總監(jiān)不應(yīng)該是成天把自己關(guān)在書房的人，寫著戰(zhàn)略分析和STP定位。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在跳級晉升的高管身上，他們沒有真實(shí)的基層工作經(jīng)驗(yàn)，對各類型渠道的理解、實(shí)操的工作內(nèi)容及工作量認(rèn)識較為淺薄。最終導(dǎo)致在領(lǐng)導(dǎo)過程中，偏離更好的市場發(fā)展路徑。

這里，橘先生不過多闡述渠道的定位，因?yàn)槲易陨硪膊荒芡昝赖貪饪s每個類型的渠道的運(yùn)營方向與精髓。那來說說，我曾經(jīng)見識過的騷操作吧（Ps:讀者可以思考下，從哪類方向走合適呢？）。

① 美育行業(yè)：疫情期間，不加大線上品牌建設(shè)，卻執(zhí)著于線下活動的開展。

為什么不做品牌建設(shè)？因?yàn)橐獰X做產(chǎn)品，要燒錢做團(tuán)隊(duì)和渠道。明明已經(jīng)在線上有所起色，卻仍放緩線上動作，去開展大型的線下活動。主要原因是因?yàn)榛顒幽軒砀庇^的收入和現(xiàn)金流，這個想法直到3月份疫情再次封鎖廈門，就被現(xiàn)實(shí)證實(shí)了結(jié)果。

②某小眾（To B）行業(yè)：明明是做工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，在行業(yè)上擁有獨(dú)一無二的創(chuàng)新產(chǎn)品鏈，運(yùn)營卻將主要精力投入在自有媒體矩陣的建設(shè)上，并且因各種因素導(dǎo)致自己的賬號也沒有起量。

為什么不借勢而為？通過與其他方的合作，帶動自有媒體矩陣的粉絲增長和賬號權(quán)重的提升。市場可不是靠著腦補(bǔ)和熱血，就能有用戶買單的。另外，資本和組織講究效率，在你還在奢望自己賬號爆粉，研究平臺運(yùn)營如何養(yǎng)號時，時間作為最大的沉沒成本已經(jīng)悄然流逝。與其如此，不如把資源投給銷售部門，重點(diǎn)打造銷售團(tuán)隊(duì)，短期內(nèi)更能看到效果。

PS：我見過不少老板直接拍腦子想定位，自以為理解用戶和渠道，實(shí)際上是自身主觀的猜想。有時候能猜對，有時候會猜錯，好像買彩票中大獎一般聽天由命。實(shí)際上，從無數(shù)的市場信息中，排除無效信息，找出最適合的路，才是一名身處策劃行業(yè)的專業(yè)人士所做出的事情（無論你是哪類的策劃出身，都應(yīng)當(dāng)敬畏市場）。

1）向上管理

本文開篇即提到COO作為負(fù)責(zé)公司整體運(yùn)營的管理者，直接向CEO報告。那么，COO的向上管理即為對CEO的管理，這時候不得不提到蘋果公司曾經(jīng)的COO庫克與CEO喬布斯了。

庫克與喬布斯是風(fēng)格迥異的兩類領(lǐng)袖，前者擅長運(yùn)營，后者則是天生的產(chǎn)品高手；前者習(xí)慣于保持緘默，后者則有著強(qiáng)烈的“領(lǐng)袖氣場”，具備說服力極強(qiáng)的演講能力以及領(lǐng)導(dǎo)力。這導(dǎo)致了庫克在被委任蘋果CEO時，誰也看不好他，但時間證明了他是一名優(yōu)秀的“守成者”。

庫克的管理風(fēng)格與喬布斯完全不一致。喬布斯在位時，習(xí)慣使用“賽馬機(jī)制”，鼓勵各部門間相互競爭來達(dá)成目標(biāo)。而庫克一上位，蘋果的官網(wǎng)上列出了6條價值觀：無障礙使用、教育、環(huán)境責(zé)任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責(zé)任。

要知道喬布斯可完全不會在乎這些，而庫克卻在蘋果的可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃上，下了苦功夫。如果把喬布斯比作火焰，庫克則是水，相信在他們彼此為CEO和COO時，COO庫克也澆了不少水給CEO喬布斯，這是決策和管理上的相輔相成。

COO的向上管理是最為困難且重要的，它不是指一味地服從CEO的指令，也需要根據(jù)實(shí)際出發(fā)，提供建設(shè)性的意見。涉及到明顯的方向性錯誤，該硬氣就應(yīng)該硬氣，不然你與拿著普通薪資的職員有何區(qū)別？當(dāng)COO只是一名小傀儡時，背著鍋的樣子看起來著實(shí)好自信。

2）橫向管理

橫向管理大多為跨部門管理，對接人大體為同級或其他部門的員工。如果是沒有建立固定流程工作的橫向溝通/管理，COO應(yīng)當(dāng)充當(dāng)潤滑劑，讓部門之間的溝通更為順暢，跨部門協(xié)作的方向更趨于同一點(diǎn)。

橫向管理的難點(diǎn)

①跨部門的溝通與協(xié)作就分工、資源劃分等事務(wù)難以達(dá)成一致；

②項(xiàng)目推進(jìn)中如遇到阻力或困難，難以快速補(bǔ)救、調(diào)整；

③橫向管理對應(yīng)著人情，如果跨部門領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系不好，會造成工作相互推諉的問題；

每家公司的COO級別不盡相同，有些與職能部門權(quán)限一致。我就曾見過一名剛?cè)肼殯]倆月的COO，對著身為創(chuàng)始人之一的產(chǎn)品總監(jiān)說：“我曾經(jīng)的職級應(yīng)該是比產(chǎn)品高一級的?！碑?dāng)天，人家就沒甩好臉色給他看。無獨(dú)有偶，這位仁兄還對著業(yè)務(wù)部門擺架子，吹噓自己的能力。這下好了，剛來就得罪公司半壁江山，然后他之后的工作是如履薄冰，全靠CEO幫忙推進(jìn)了。

如此可見，橫向管理（溝通）之重要。

3）向下管理

生理的需求＜安全的需求＜社會上的需求＜尊重的需求＜自我實(shí)現(xiàn)的需求

——馬斯洛·【需求層次結(jié)構(gòu)】

向下管理可以籠統(tǒng)理解為【對員工的管理】。不同管理者可能管理方式各不相同，有高效激進(jìn)、有溫和儒雅、有就事論事，可謂是千人千面。但是，經(jīng)過多年的職場經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為唯有兩點(diǎn)最為核心，即尊重和自我實(shí)現(xiàn)。

員工也是人，吃五谷雜糧，有七情六欲。當(dāng)員工具備能力和足夠的金錢時，能讓他死心塌地留下的原因來源于尊重和成就感。作為一名COO，向下管理給人看的是氣魄和能力，少一些因心情不爽就拿員工開涮的廢物模樣（減少職場PUA，看重真實(shí)能力，從你我做起）。

馬云曾說過：他最大的能力不是造就了阿里巴巴，那是結(jié)果。而是把一群優(yōu)秀的人聚集起來，管理好并共同努力出了一個阿里巴巴。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者或者公司應(yīng)當(dāng)尊重員工，并把員工的自我實(shí)現(xiàn)與組織的發(fā)展目標(biāo)相互結(jié)合。

我曾看見過有些企業(yè)將核心部門員工當(dāng)作流水線，它本身屬于小眾行業(yè)，成天標(biāo)榜著自己行業(yè)人才過少，卻又習(xí)慣性的無目的性地布置內(nèi)耗任務(wù)。

并且，在這繁重的事務(wù)中，管理者跟上了發(fā)條一樣地沒有能力卻喜歡PUA，團(tuán)隊(duì)氛圍極差，手下的員工和其他部門的人都極度不認(rèn)可他。

如此頻繁的連續(xù)加班，無效率且無目的性的政治性工作安排，讓有能力的員工紛紛流失。因?yàn)樵谶@群人眼里，他們不缺一份薪水看得過去的工作，而是缺一個值得信任的企業(yè)。最終，這個行業(yè)便進(jìn)入了死循環(huán)。

想想為什么向下管理也是領(lǐng)導(dǎo)的核心能力之一？如果優(yōu)秀的人離開，呆得住的人留下，全員躺平，組織必定會失去活力。一句話：惡果自食。

PS：我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)時，對自己和對下屬都互有要求：

①對自己

持有足夠的專業(yè)度；

保持每天累得很，回來也得看幾小時報告的學(xué)習(xí)態(tài)度；

團(tuán)隊(duì)里最難的材料，從我這里出，再開展討論調(diào)整；

在項(xiàng)目集管理中，盡可能地保持效率和零重大失誤；

培養(yǎng)下級，接受下級的質(zhì)問或幫他解答疑惑；

如有更好建議，下級可以隨時打斷我的發(fā)言；

盡可能減少組織內(nèi)耗，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍；

②對下屬：

所屬工作的專業(yè)；

完成目標(biāo)的效率；

4）自我管理：項(xiàng)目統(tǒng)籌能力

作為一名COO的自我管理，大多體現(xiàn)在項(xiàng)目集管理能力上，即多項(xiàng)目集合的統(tǒng)籌能力。我把達(dá)成它的能力要求分為三個部分，①目標(biāo)導(dǎo)向；②效率意識；③學(xué)習(xí)與接受的能力；

①目標(biāo)導(dǎo)向

俗話說得好：“不以結(jié)婚為目的的戀愛，都是耍流氓。”管理項(xiàng)目也是如此，不以完成目標(biāo)為目的的運(yùn)營，都是瞎扯。

但事實(shí)上，這種瞎扯的情況很多，無論是國企，還是民營企業(yè)都經(jīng)常發(fā)生。我曾見過一公司的COO在公司戰(zhàn)略方向尚未確定的情況下，量化下層員工的工作內(nèi)容，而且是要求“加量不加質(zhì)”。為了迎合高層喜好而選擇下達(dá)了瞎扯的安排，全然不思考這樣的安排是否在業(yè)務(wù)邏輯和組織內(nèi)部情況里適合。

最終的結(jié)果當(dāng)然顯而易見了，不僅效果不佳，團(tuán)隊(duì)也被折騰得夠嗆。我也曾有過一次安排過度運(yùn)營的經(jīng)歷，記得是在制定付費(fèi)用戶運(yùn)營的規(guī)劃，想著精細(xì)化運(yùn)營更佳，卻忘記了員工能力和人數(shù)。那時也多虧手下的營銷經(jīng)理提醒我后，當(dāng)即就調(diào)整了安排?，F(xiàn)在想想也是慶幸，

創(chuàng)業(yè)型公司或中小型企業(yè)本身人員配置就不如大集團(tuán)，沒辦法做好與之媲美的敏捷開發(fā)和項(xiàng)目落地速度，如果一味地去學(xué)習(xí)“華為”們，可能沒幾天就落入“無人”可用之地。

傳聞，微信之父張小龍每次有一些與眾不同的點(diǎn)子，就要求下面的產(chǎn)品和技術(shù)部門在盡可能短的時間內(nèi)進(jìn)行灰度測試，不合適就丟掉。這背后如果沒有優(yōu)秀且龐大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)支撐，自己想想，可能實(shí)現(xiàn)么？

所以，我奉勸一句提醒：請認(rèn)真思考業(yè)務(wù)模型，并找到最合適的渠道展開運(yùn)營。作為一名COO，你應(yīng)當(dāng)為組織的目標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是一味地迎合更高層的癖好，請盡可能地停止無效的組織內(nèi)耗行為。

②效率意識

“效率意識”不等同于內(nèi)卷下的工作量，不是指工作越快就越有效率，而是盡可能在最短時間完成目標(biāo)的主動行為。

COO并不是靠年限就能坐上的位置，他應(yīng)當(dāng)了解組織各個位置的工作內(nèi)容、工作情況。結(jié)合組織的歷史發(fā)展情況，將組織內(nèi)所有現(xiàn)有的、將來的人、事、物等要因綜合起來，并且也需要考慮到組織外部環(huán)境因素，最終通過取舍制定最佳的組織運(yùn)營規(guī)劃。

效率意識，是一種對沉沒成本的核心管控力。

③學(xué)習(xí)與接受的能力（Still hungry，still foolish?。?/span>

100%能坐上COO的人具備一定能力與學(xué)識，他的學(xué)習(xí)能力毋庸置疑，但接受能力卻因人而異。

有一個詞能很好地形容接受能力不強(qiáng)的這類人，叫做功能性文盲。

它指的是一個人到了一定年齡或一定程度后，他很難再接受新的東西和建議了。那么，他讀的所有的書都是為了印證自己的觀點(diǎn)?！澳憧磣果然不出我所料”，只要是跟他的想法相左的，這個人都視為異端。

這種情況在上下級對話中極為常見，別次次拿組織戰(zhàn)略思維來搪塞下屬。對于一些執(zhí)行的東西，你100%不如天天做執(zhí)行的人家所了解得更為深入。

運(yùn)營、管理、市場、營銷、渠道、活動、品牌、投放等策劃性工作，都是玩腦力的運(yùn)動，執(zhí)行方式隨著渠道/平臺規(guī)則的變化而變化。作為COO的你必須具備持續(xù)更新的渠道運(yùn)營知識，如果不行，就請?jiān)囍邮芩说慕ㄗh。

組織從來不是一言堂，不然你信誓旦旦說這樣最好的時候，請明確自己是這一決策最終負(fù)責(zé)人，下屬們可不愿用來充當(dāng)他人無知的背鍋俠。

明眼人通讀全文后，一定會發(fā)現(xiàn)本文針對性極強(qiáng)。沒錯，這正是橘先生最近碰到的人、事、物。

運(yùn)營應(yīng)當(dāng)是組織的燃料，當(dāng)火箭升空時，助力跨越天穹。運(yùn)營總監(jiān)是直面市場的角色，他應(yīng)當(dāng)懂得敬畏市場/組織，敬畏才有思考，思考才能突破資源的局限。

下圖是橘先生去年在Boss直聘社區(qū)板塊的回答，問題是：你認(rèn)為作為運(yùn)營總監(jiān)，工作中遇到最困難的問題是什么？

我的回答是：①能定方向；②懂取舍（對應(yīng)知進(jìn)退）；

作為一名COO時，還在考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)如何開心的話，這種人在人生態(tài)度上就極度不合格。最后，我要借用【藏鋒】的一句話：

中年危機(jī)從來都是分層化，是否前期策略性布局，決定了35歲是黃金年齡還是焦慮年齡。

35歲不可怕，可怕的是溫水里的青蛙。

END

文章來源：作者：橘先生的工作筆記。公眾號：橘先生的工作筆記(ID:louvecraft)。

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