外部的世界很精彩，刀光劍影，瞬息萬變。內(nèi)部的世界，同樣精彩，甚至更為復(fù)雜。因?yàn)槲覀円鎸?duì)的，不再是一條條被驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，而是極度不標(biāo)準(zhǔn)，極度復(fù)雜的：人。我們要和身邊的人一起，共同完成一件事，達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)使命。但管理，不是一件容易的事。如何管理，我們也需要學(xué)習(xí)。
文章主筆：蕉皮
文章來源：公眾號(hào)【劉潤(rùn)】
商業(yè)世界中，經(jīng)營(yíng)和管理，是企業(yè)兩件非常重要的事。
經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)如何處理與外部的關(guān)系。管理，是企業(yè)如何處理與內(nèi)部的關(guān)系。外部的世界很精彩，刀光劍影，瞬息萬變。內(nèi)部的世界，同樣精彩，甚至更為復(fù)雜。因?yàn)槲覀円鎸?duì)的，不再是一條條被驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，而是極度不標(biāo)準(zhǔn)，極度復(fù)雜的：人。我們要和身邊的人一起，共同完成一件事，達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)使命。但管理，不是一件容易的事。如何管理，我們也需要學(xué)習(xí)。前段時(shí)間，我和吳士宏老師，有過一次交流。吳士宏是誰？她身上的標(biāo)簽，足夠震撼：IBM中國(guó)區(qū)渠道總經(jīng)理、微軟中國(guó)公司總經(jīng)理、TCL集團(tuán)副總裁、入選過兩次《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球五十位最具影響力商界女性。她的自傳《逆風(fēng)飛飏》，曾激勵(lì)了一代人。現(xiàn)在，她專注于教練事業(yè)。她關(guān)于教練的很多故事和心得，也寫在了新書《越過山丘》里。我學(xué)過教練技術(shù)，但我一直不是一個(gè)好教練?？赡苁且?yàn)樽鲱檰柕脑?，聽到企業(yè)家的問題時(shí)，我總會(huì)忍不住說：“聽我說，這件事是這樣的……”教練關(guān)注的是“人”的成長(zhǎng)，顧問關(guān)注的是“事”的解決。而一切事的根源，都是人。看到吳士宏前輩的這本書，我是非常驚嘆的。一位“逆風(fēng)飛飏”的杰出女性，都能把注意力從自己和事上，全然轉(zhuǎn)移到對(duì)方身上，為什么我不能？這本書不是一本工具書，卻給了我比工具書更大的啟發(fā)，真實(shí)、溫暖、有趣。建議所有的CEO，認(rèn)真閱讀。一個(gè)做不好教練的顧問，不是一個(gè)好CEO。祝大家，都能成為自己的教練。
所以，今天我很想和你分享自己的收獲，看看如何用“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”，來解決管理中的痛點(diǎn)問題。吳士宏老師的思考和經(jīng)驗(yàn)，非常接地氣，特別貼近實(shí)戰(zhàn)，分享給你。
下屬?zèng)]經(jīng)驗(yàn)，怎么管？管理者，之所以能成為管理者，通常是因?yàn)樗麄兏斆?，更有能力，更有資源。但是，這也會(huì)讓管理者遇到一個(gè)問題：遇到?jīng)]有經(jīng)驗(yàn)的下屬，工作做得不到位時(shí)，怎么處理？把資料撕得粉碎，恨不得直接砸到他臉上，狠狠罵一頓嗎？還是說，忍不住指指點(diǎn)點(diǎn)，你不知道應(yīng)該這樣那樣做？第一第二第三，明白了嗎？狠狠把人罵一頓，直接告訴下屬答案，越俎代庖?guī)拖聦僮鍪?，都不是好的選擇。因?yàn)?，這沒有辦法幫助下屬成長(zhǎng)。否則，久而久之你會(huì)發(fā)現(xiàn)，下屬的能力沒有提升，甚至喪失了工作的積極性，你就不得不總是幫忙補(bǔ)位。然后，總經(jīng)理在做總監(jiān)的事，總監(jiān)在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做員工的事，而員工，都在討論國(guó)家大事。怎么用教練的方式，來輔導(dǎo)下屬的成長(zhǎng)？吳士宏老師，總結(jié)了一個(gè)很好的方法：三問一給。當(dāng)有下屬來找你報(bào)告時(shí)，你都可以問這三個(gè)問題：二問：如果你是我，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？第一問，是為了激發(fā)員工的思考，訓(xùn)練主動(dòng)思考的習(xí)慣和能力。第二問，是讓員工學(xué)會(huì)換位思考，站在更高的維度想問題，打開格局。第三問，是繼續(xù)深度挖掘，看看有什么障礙和資源，讓事情能更加推進(jìn)一步。在這個(gè)過程中，要忍住，對(duì)方思考和回答的過程，不要打斷。三問一給，不僅能有效訓(xùn)練員工，也能有效訓(xùn)練管理者。三問一給，值得每個(gè)管理者記在本上，放在心里，仔細(xì)品味，常常把玩。在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功都和別人的成長(zhǎng)有關(guān)。
年底了，每個(gè)組織，每個(gè)人都應(yīng)該復(fù)盤。復(fù)盤，不僅是迭代和反思，也是一次提升能力的機(jī)會(huì)。把走過的路，摔過的坑，失敗的教訓(xùn)，成功的經(jīng)驗(yàn)，都總結(jié)一下。但是，很多管理者和員工，并不真的知道復(fù)盤的意義。管理者會(huì)覺得，事情都干完了，結(jié)果也就那樣了，蓋棺定論，還聊什么呢？為什么在這件事情上花這么多時(shí)間？員工也會(huì)想，年底的績(jī)效考核，就是來宣布結(jié)論的。你要批評(píng)我，你要罰我。年底復(fù)盤，也常常會(huì)給人一種剝奪感。“組織對(duì)你有很大投入，你要知道珍惜啊?！?/span>“這一年很不容易，明年你要更加努力啊?！?/span>但是，他們也許忘了，如果你給的東西不值得，如果你沒有幫助我的成長(zhǎng)，那這種說法會(huì)顯得非?？尚?。硬塞給我了一個(gè)結(jié)果，還要我接受，那是不會(huì)有人高興的。復(fù)盤的時(shí)候，其實(shí)員工更想知道的是：“我哪里做得不好，希望得到指點(diǎn)，并且能有真正的建議。”“我的時(shí)間，也很寶貴。我也很想努力，我想要成長(zhǎng)，但我更想知道如何成長(zhǎng)。”因此，年底復(fù)盤，績(jī)效溝通的意義，其實(shí)不是定論過去，而是要面向未來。不是證明我給你的結(jié)果是對(duì)的，而是幫助你變得更好。吳士宏老師說，我們可以用績(jī)效輔導(dǎo)卡。這個(gè)績(jī)效輔導(dǎo)卡，又叫PBC（Personal Business Commitment），個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。我也把PBC的表，放在這里，供你參考。你一看就明白了。
（圖片來自《越過山丘》）
你可以清楚地看到，在這張表上，有溝通的內(nèi)容，有輔導(dǎo)關(guān)注的要點(diǎn)，甚至還有輔導(dǎo)問題的示例。但關(guān)于這張表，還有幾點(diǎn)，需要提示：對(duì)了，你知道嗎，這個(gè)績(jī)效輔導(dǎo)卡，是借鑒學(xué)習(xí)了華為內(nèi)部曾使用的格式。華為，就是這么做的。而華為，又是借鑒學(xué)習(xí)了IBM的。二十幾年前，傳奇CEO路·郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM大轉(zhuǎn)型不久，就開始使用PBC。
在企業(yè)中，有一個(gè)基本的常識(shí)：你也許對(duì)企業(yè)平臺(tái)有一定的選擇，但對(duì)于企業(yè)里重要的利益相關(guān)者，基本就沒有選擇了。鐵打的營(yíng)盤，流水的干部，一個(gè)你信任的上級(jí)可能隨時(shí)轉(zhuǎn)崗，一個(gè)提攜你的老大也可能隨時(shí)離職。很多年前，她的上級(jí)為了說服她加入微軟，竟然和她談了十一個(gè)月，吃了好多頓意大利餐，還喝了好多瓶紅酒。甚至還承諾，到了微軟會(huì)“罩著”她?！耙?yàn)槲④浀奈幕h(huán)境，最好有人罩著”。結(jié)果，沒想到她到任的第一天，上級(jí)就去休假了，又過了一個(gè)多月，上級(jí)就被換了。最離譜的是，上級(jí)還是在大會(huì)上，和大家一起聽到調(diào)令的。其實(shí)，在一家企業(yè)里，我們每個(gè)人都是職業(yè)經(jīng)理人。吳士宏老師說，如果我們選擇做職業(yè)經(jīng)理人，那么至少應(yīng)該具備以下3種基礎(chǔ)能力：1，過硬的技能、業(yè)績(jī)、人品。這是鐵門檻，也是我們行走江湖的本錢。2，處理好重要關(guān)系。越往上走，層級(jí)越多，責(zé)任權(quán)力越大，局面也越復(fù)雜。需要我們做好這方面的工作。3，爭(zhēng)取資源。在企業(yè)做事，需要有資源。沒有合適的資源，就很難辦成事。但是，如果爭(zhēng)取不到，多半是上面兩條沒做好。而我們?cè)诼殘?chǎng)，關(guān)系也是一個(gè)重要話題。職場(chǎng)里，上下級(jí)，平級(jí)的利益相關(guān)者很多，還經(jīng)常變化，如果處理不好，可能就會(huì)產(chǎn)生麻煩。吳士宏老師也分享，可以用“利益相關(guān)者關(guān)系歷”。這個(gè)關(guān)系歷，長(zhǎng)這個(gè)樣子，同樣非常簡(jiǎn)單。
怎么用，我們舉兩個(gè)例子。比如說，上級(jí)A，是直屬上級(jí)，比較成熟穩(wěn)重。那么，必須建立與保持的印象：信任。必須避免的印象：吊兒郎當(dāng)，不靠譜。1，關(guān)于工作的重要想法，要和上級(jí)提前溝通。2，上級(jí)的要求，要認(rèn)真思考，及時(shí)反饋。再比如說，上級(jí)B，是上級(jí)A的上級(jí)，他屬于對(duì)數(shù)字很敏感，又很務(wù)實(shí)的人。那么，必須建立與保持的印象：勝任。敢打仗，會(huì)打仗。必須避免的印象：不干脆不利索，含含糊糊，推卸責(zé)任。1，重要的經(jīng)營(yíng)數(shù)字，必須記住和更新，突然問到時(shí)，能了如指掌，脫口而出。2，匯報(bào)要清晰完整，如果有差異，必須要說清楚，以及提出相應(yīng)的解決方案。所以，你可以做一個(gè)表格。這樣，就對(duì)重要的利益相關(guān)者，有了明確的認(rèn)識(shí)，也知道應(yīng)該怎么做，有清晰的“歷法”。處理好重要關(guān)系的要訣，就是四個(gè)字：同理，共情。這不是讓我們喝酒應(yīng)酬，也不是讓我們溜須拍馬，而是讓我們正確認(rèn)識(shí)關(guān)系，更好地做好自己的工作，達(dá)到你希望達(dá)到的影響力。否則，我們做的很多事情，都是徒勞的努力，都是無用功。
最后的話
在管理活動(dòng)中，我們確實(shí)會(huì)碰到很多痛點(diǎn)問題，但這些問題，都可以被更好地解決。下屬?zèng)]經(jīng)驗(yàn)，怎么管？不要狠狠把人罵一頓，也不要直接告訴下屬答案，更不要越俎代庖?guī)拖聦僮鍪隆?/span>三問一給，你怎么看這個(gè)問題？如果你是我，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？還有更好的解決方法嗎？然后，再給建議。在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功都和別人的成長(zhǎng)有關(guān)。年底要復(fù)盤，怎么帶？復(fù)盤，不是蓋棺過去，而是開啟未來。用PBC的方法，教練輔導(dǎo)，自內(nèi)向外，啟發(fā)思考。一枚雞蛋，從外敲擊，只是食物。由內(nèi)而外破殼而出，卻是新的生命。關(guān)系處不好，怎么改？人，無往不在關(guān)系之中。學(xué)會(huì)同理共情，處理好各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)系。今天，我和你分享了吳士宏老師的經(jīng)驗(yàn)和思考。更多的故事和洞見，你也可以閱讀她的書《越過山丘》。管理的問題，有事的問題，但更多是人的問題。有員工的問題，但更多也有管理者的問題。教練教練，我們要教，自己也要練。人對(duì)了，事就成了。希望我們都能成為對(duì)的人，做成對(duì)的事。這很難。但我們知道，這是正確的。做難而正確的事。我們一起，越過山丘。
文章主筆：蕉皮。文章來源：公眾號(hào)【劉潤(rùn)】。
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